“La reinvención de los medios: ¿cómo debemos adaptarnos los comunicadores?”. Este era el título de una sesión a la que fui invitado recientemente, en la que participaron también los responsables de innovación de varios medios de comunicación españoles. Se trataba de hablar y debatir sobre la necesaria adaptación de los medios -y de los comunicadores en general- al nuevo entorno propiciado por la revolución digital.

Las lecciones que quise aportar a los asistentes están extraídas del radical proceso de transformación digital que ha llevado a cabo durante las dos últimas décadas el diario The New York Times, que intento explicar de manera mucho más detallada en mi libro La reinvención de The New York Times, publicado el pasado año. Durante el curso 2016-17 tuve la oportunidad de investigar a fondo el caso del diario neoyorquino durante mi estancia como periodista en residencia del Centro Knight para el Periodismo en las Américas de la Universidad de Texas en Austin (Estados Unidos). Y descubrí que esta “reinvención” encierra muchas lecciones prácticas que son plenamente válidas para todos los actores del sector con independencia de su tamaño o localización.

Se debe apostar por la calidad ya que es la única respuesta válida para aquellos medios y comunicadores que quieran seguir siendo imprescindibles para su público.

La primera lección práctica, y quizás las más relevante de todas, es que la apuesta por la calidad es la única respuesta válida para aquellos medios y comunicadores que quieran seguir siendo imprescindibles para su público. En un entorno de sobreabundancia de información que amenaza con anestesiar a nuestras audiencias, ofrecer información de calidad es la única vía para ganar la batalla comunicativa.

En el NYT han cambiado muchísimas cosas durante las dos últimas décadas –el producto informativo realizado, el modelo de negocio, la configuración del equipo, las habilidades de los profesionales de su redacción, la relación con anunciantes y lectores, etc.-, pero hay algo que se ha mantenido absolutamente invariable durante todo este tiempo, incluso en los momentos económicamente más difíciles: la apuesta por un periodismo de la máxima calidad posible. Un total de 125 premios Pulitzer –tres de ellos ganados este mismo año- son el mejor reflejo de esta apuesta.

Ligado a esto, el caso del NYT nos recuerda que, muchas veces, “menos es más”. El diario neoyorquino, que cuenta actualmente con una redacción integrada por 1.450 profesionales, publica entre 200 y 250 piezas informativas al día. Es decir, apuesta de manera muy decidida por la calidad y no por la cantidad de información. Y creo que ésta es una de las claves o lecciones sobre la que muchos medios y profesionales deberían reflexionar para recuperar la relevancia informativa entre su público.

Otra lección que nos ofrece el caso de The New York Times es que el modelo de negocio que ha sostenido durante décadas a los medios de comunicación está cambiando de manera radical: los anunciantes, que habían sido el principal sostén económico del medio, han perdido ese papel protagonista, que ahora corresponde a los usuarios. En el año 2012 se produjo, en el caso del NYT, un cambio histórico: fue el primer ejercicio en el que los usuarios –a través de las suscripciones impresas y digitales y las ventas de ejemplares- aportaron más ingresos que los anunciantes. Y desde entonces, las diferencias se agrandan cada año. Así, en el primer trimestre de este año 2018, los usuarios aportaron ya el 63% de los ingresos, frente al 30% por parte de los anunciantes. Es decir, el NYT ingresa ya más del doble por sus usuarios que por sus anunciantes.

El modelo de negocio ha cambiado y ahora el centro de este modelo corresponde a los usuarios

Esto tiene implicaciones evidentes en el producto: el objetivo principal del NYT es actualmente lograr el máximo “engagement” con su audiencia para conseguir que se suscriban al medio. A finales de marzo de 2018, el Times contaba ya con casi 2,8 millones de suscriptores digitales. Esta cifra ha ido aumentando todos los trimestres desde que el diario lanzó las suscripciones digitales a principios de 2011. La historia posiblemente dirá que esa fue la mejor decisión de negocio adoptada por el NYT en décadas.

La experiencia del NYT nos revela que una de las mejores estrategias que pueden seguir los medios es la de descubrir y cuidar con un enorme mimo a su audiencia más fiel, que es aquella que acaba aportando los ingresos que se necesitan para que el medio siga siendo rentable.

Una de las cosas que descubrí al analizar más de 20 años de actividad reciente del NYT es la enorme claridad que existe en la compañía editora sobre cuál es su misión en la sociedad y cuál es la propuesta de valor que plantea a su audiencia. En su caso, hay dos palabras que lo resumen perfectamente: la calidad y la innovación. Toda la actividad del diario se rige por estos dos conceptos, lo que ayuda enormemente a definir las líneas de actuación y a no salirse de las mismas.

Y la pregunta es obligada: ¿Tiene nuestro medio, o tenemos como comunicadores muy clara cuál es nuestra misión y qué espera nuestro público de nosotros?

La transformación del NYT nos deja otras lecciones prácticas relevantes. Por ejemplo, la necesidad de contar con equipos profesionales con las habilidades necesarias para triunfar en la era digital y móvil. Y para ello, además de la renovación que se pueda realizar en los equipos, es imprescindible apostar por la formación interna para dotar a nuestros equipos de esos imprescindibles conocimientos.

He hablado de “era digital y móvil” porque es ahí donde estamos: la mayor parte de los usuarios del NYT se conectan con su producto a través de los dispositivos móviles, y lo mismo sucede con la mayor parte de medios de comunicación. Por tanto, es absolutamente imprescindible ofrecer un gran servicio en ese entorno, que debe ser considerado como prioritario en cualquier estrategia.

Otra lección interesante es la de la apuesta que realiza el diario neoyorquino por el periodismo visual. Se trata de contar historias que lleguen de manera efectiva a la audiencia, y los recursos audiovisuales son un arma valiosísima para lograr ese objetivo. Vídeos, audios, gráficos interactivos, mapas, fotogalerías, quizzes, reportajes multimedia, cómics y cualquier otra forma de contar una historia de manera visual deben formar parte habitual de la oferta informativa de cualquier medio. La audiencia así lo reclama y lo premia en forma de atención.

Y quiero acabar este texto con dos últimas reflexiones. Por un lado, el camino de la transformación digital no es sencillo. Es largo, es difícil, es complicado y exige una enorme claridad de ideas y un gran tesón para impulsar los cambios necesarios. Pero es el único camino posible.

La formación interna es fundamental para dotar a nuestros equipos de los imprescindibles conocimientos.

Por otro lado, todos estos cambios no serían posibles si no cambiamos la cultura de trabajo para favorecer la colaboración entre todos los departamentos y las unidades de una compañía. En la era digital se impone el trabajo colaborativo y el desarrollo ágil, por lo que es imprescindible que se impulse una nueva cultura interna en la que desaparezcan los silos y en la que todos los integrantes de una compañía remen en la misma dirección.

La reinvención que está realizando el diario The New York Times nos muestra que todos estos cambios son posibles incluso en una compañía grande y más que centenaria –el diario fue fundado en 1851-, pero es imprescindible creer a ciegas en nuestra misión y estar realmente dispuestos a adaptarnos al nuevo entorno digital.

 

Periodista, autor, consultor, profesor y conferenciante especializado en medios digitales

Ismael Nafría es un periodista, escritor y consultor especializado en medios digitales. Fue director de Innovación en La Vanguardia entre 2011 y 2016, editor de VangData, la sección de periodismo de datos de LaVanguardia.com, y director de contenidos digitales del Grupo Godó de 2008 a 2011. Trabajo también como subdirector en Prisacom, la compañía de internet del grupo Prisa entre 2005 a 2008 donde lanzó Parasaber.com. Ha escrito numerosos libros sobre cuestiones digitales como Internet es útil, Web 2.0: el usuario, el nuevo rey de Internet y es profesor adjunto de Proyectos dePeriodismo Online en la Universidad Internacional de Catalunya. Desde hace años es consultor en medios digitales en distintas empresas y proyectos. En 2016 viaja a Austin Texas como periodista en residencia del Knight Center for Journalism in the Americas de la Universidad de Texas donde se retira para organizar y profundizar en un proyecto que acariciaba desde hace tiempo: escribir un libro sobre uno de los procesos de innovación en periodismo más llamativos, el de The New York Times. El fruto de ese trabajo ha sido La reinvención de The New York Times, publicado el pasado año, que ofrece un recorrido lleno de ejemplos e información sobre el proceso de transformación que inició hace ya dos décadas uno de los medios informativos referentes. Ismael participa en numerosos eventos sobre medios y es autor del newsletter Tendeci@s, una fuente imprescindible para mantenerse actualizado sobre cómo evoluciona el modelo periodístico a nivel internacional.

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