Unir las palabras “Innovación” y “Comunicación Interna” puede llevar a muchas personas a concluir que este artículo trata de tecnología, de lo que las nuevas herramientas posibilitan y de cómo las redes sociales que transformaron la comunicación social están cambiando también los procesos de comunicación que ocurren dentro de las organizaciones.

Intentaremos ir un poco más allá. La tecnología posibilita nuevos comportamientos, pero estos solo ocurren si el grupo social que los recibe está maduro para percibir sus ventajas y ponerlas en práctica. Mientras que en la comunicación social la disrupción se ha producido ya -nada es hoy como era ayer-, en la comunicación corporativa hacemos grandes esfuerzos por adaptarnos. Y, como casi siempre, la comunicación interna va dos o tres pasos por detrás.
Una de las claves que explican este retraso se encuentra en la percepción que la Dirección tiene sobre el poder de que dispone a la hora de afrontar su relación con los otros. Mientras que en el resto de ámbitos de la comunicación corporativa las organizaciones han entendido que no tienen poder para imponer su mensaje ni, mucho menos, para exigir un comportamiento a ninguno de sus stakeholders externos (sean clientes, accionistas, ciudadanos…), en su relación con los empleados las personas que ocupan posiciones directivas sienten que sí mantienen ese poder de imposición. Y pueden alegar buenas razones.

La tecnología posibilita nuevos comportamientos, pero estos solo ocurren si el grupo social que los recibe está maduro para percibir sus ventajas y ponerlas en práctica.

Los directivos, ante sus empleados, tienen el poder que se apoya en la gestión de las recompensas, sean estas inmediatas -salario- o demoradas -carrera profesional-. Con ellas, creen que pueden lograr que los empleados experimenten la motivación suficiente como para que aporten lo que se espera de ellos, con el complemento de una comunicación que genera contexto, que informa sobre lo que va a ocurrir y sobre lo que hay que lograr.

¿Sigue siendo válida esta argumentación? Sólo parcialmente, en tanto que no aporta buenas respuestas ante tres cambios trascendentales e imparables.
Ha cambiado la presión competitiva en la que se desenvuelven los negocios, con exigencias continuas de mejora de calidad, de reducción de costes y de innovación. Estas demandas (que pueden resumirse como “más por menos”) hacen inviable la gestión exclusiva por recompensas, que no sirve para reconocer los errores -indisociables a cualquier proceso innovador- y que es siempre inflacionista, como bien saben nuestros colegas de RR. HH.

Ha cambiado el entorno social, que exige a las organizaciones una excelente reputación al tiempo que escucha más a los empleados que a las fuentes corporativas para construirse su opinión. ¿Cómo compensar al empleado que defiende la reputación de su empresa? O, aún más básico, ¿cómo identificarlo y distinguirlo de aquel otro que calla o asiente cuando una persona de su entorno interpersonal critica la empresa en la que trabaja? ¿Cómo puede la Dirección estimular aquello que ocurre fuera de su conocimiento y de su control?

El tercer cambio ha ocurrido entre los propios empleados, quienes también son ciudadanos de una comunidad en la que la comunicación es abierta, multidireccional y, también, caótica. Empleados que perciben como obsoletas -y, por tanto, ineficaces- esas comunicaciones que les llegan desde la Dirección, unidireccionales, estáticas, formales…, que hablan de compromiso y de acción, pero que -por su propio modelo- destilan pasividad.

En definitiva, los sistemas de gestión por recompensas siguen siendo necesarios, pero su aportación no es suficiente para lograr los comportamientos proactivos de compromiso y de innovación que el negocio demanda. De la misma forma, una comunicación unidireccional que transmite obediencia o que genera desapego no ayuda a la muy presionada cuenta de resultados, afectada de tensiones tangibles e intangibles.

Ha cambiado el entorno social, que exige a las organizaciones una excelente reputación al tiempo que escucha más a los empleados que a las fuentes corporativas para construirse su opinión.

Por tanto, el proceso innovador en el que está inmersa hoy la comunicación interna es consecuencia de que la Dirección se está desprendiendo poco a poco del velo que todavía en muchos casos la hace creer que tiene el poder suficiente para imponer o comprar los comportamientos de los empleados que el negocio necesita.

La tecnología no es el factor impulsor de la innovación de la comunicación interna. Es la suma de los cambios en el negocio y en la sociedad los que prescriben la transformación de la comunicación interna. Y la tecnología es el recurso que está haciendo posible la innovación.

Si desea su movilización, la Dirección debe comprender que el empleado no ocupa la posición de “abajo” en la comunicación interna, tampoco la de “arriba”; el empleado está en el centro de los procesos de comunicación que la Dirección impulsa para dinamizar la organización.
¿Qué significa gestionar la comunicación interna poniendo al empleado en el centro? Básicamente, cinco rasgos interrelacionados:

  1. Dedicar una parte importante de las energías y del tiempo del equipo de Comunicación Interna a escuchar. Sin comprender las percepciones y expectativas de los empleados no es posible influir en ellos.
  2. Dedicar, también, una parte importante de las energías y del tiempo del equipo de Comunicación a dialogar con los directivos del negocio, en su mismo lenguaje y evidenciando que ambos pretenden lo mismo: reforzar el compromiso de los profesionales con los tangibles e intangibles que impulsan el logro de los objetivos del negocio.
  3. Comunicar en la forma en la que los empleados se comunican, con su lenguaje, buscando su emoción, celebrando a su manera… limitando al mínimo los moldes rígidos de la seriedad corporativa.
  4. Ofrecer contenidos y oportunidades diversas de participación, según perfiles e intereses, apostando por la seducción y la voluntariedad, para que “nos sigan los que quieran y que sean muchos los que quieran seguirnos”.
  5. Intervenir en la comunicación informal, comprendiendo su fuerza, identificando sus nodos más relevantes –influencers internos- y estimulando su alineamiento con los intereses de la organización (viral change).

Estos cinco rangos transformadores de la comunicación interna son hoy posibles gracias a la tecnología, pero ninguno de ellos se justifica sólo porque la tecnología los permita.

Primero: ¿Qué necesita el negocio -cada negocio- hoy de sus profesionales?; segundo: ¿cómo la comunicación -entendida según nuestra comunidad social la practica actualmente- puede colaborar a que los empleados realicen la aportación esperada? Estas son las dos viejas preguntas que están marcado la innovación en la comunicación con los empleados. Con la exponencialmente mayor capacidad de acción que la tecnología hoy nos aporta.

Socio de Estudio de Comunicación, consultora de comunicación corporativa. Especializado en comunicación interna, change management y fomento del compromiso. Doctor en Ciencias de la Información. Su tesis doctoral, “La comunicación interna en la empresa”, fue la primera leída sobre esta disciplina en España. Profesor colaborador del Instituto de Empresa y de otras escuelas de negocio. Ha participado en diversos libros colectivos sobre Comunicación Corporativa y Comunicación Interna.

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